通過“參加六西格瑪企業領導工作坊”的學習、訓練,思路開闊了很多,感悟頗深,以前處理問題時,總是眉毛胡子一把抓,使工作被動地處于一種無序、低效率的狀態,屬于那種“站著睡覺的人”。學習六西格瑪之后,使我明白怎樣才能使工作更精確、更輕松、更容易。
六西格瑪(SixSigma)首先是一種做事哲學,業務方法,它不僅僅是適用在制造業,同樣也適用在服務業,具有廣泛的普適性。六西格瑪的中心思想是在一個過程中你能否測量出有多少缺陷,以及能否系統地找出消除它們的方式。六西格瑪首先以顧客為導向(ACFC),以業界最佳為目標(BEONEORBETWO),以數據為基礎(DATA),以事實為依據(實事求是),以財務評價為結果(利潤增長),持續改進企業經營管理的思想方法,實踐活動、文化理念(三個層次),最終提高企業利潤(核心).
既然學習了六西格瑪,了解六西格瑪能給我們的工作帶來改進,那么我們就要利用六西格瑪來改善生產和服務流程,提升產品、服務質量以及客戶忠誠度。而不是學完之后,僅在嘴上說說,將其掛在墻上或束之高閣,抑或將六西格瑪思想僅僅停留在意識領域,怎么辦呢?只有將培訓與項目實施相結合,六西格瑪是務實的實踐,它強大的生命力是來源實踐,回到實踐,在實踐中發展,最終讓企業獲益。企業要快速又穩定的成長,其關鍵因素是企業的“人”,人和事是企業最重要的兩個要素。
任何一個人、任何一個企業均有他追求的目標。但在追求目標的過程中,總會有許多有形與無形的障礙;推進六西格瑪首先要突破一些障礙。要有最高決策者的支持,員工的配合,自上而下,強調人員的參與和實踐;中國人做事有“十分鐘”熱情,過了那十分鐘就熱情驟減,而實施六西格瑪是一個持久的過程,不會立竿見影,1996年度GE公司實施六西格瑪管理投入200萬美元,產出170萬美元,凈收益負30萬美元,但GE公司沒有放棄實施六西格瑪,1997年GE六西格瑪管理投入380萬美元,產出780萬美元……到2000年度GE六西格瑪管理投入600萬美元,公司獲利高達25億美金,如果GE1996年度實施六西格瑪失敗后,沒有繼續堅持推行六西格瑪,也許沒有今天如此驕人的業績。當然我們所處的企業無法與GE公司相提并論,但不意味著就不能實施六西格瑪,不要將六西格瑪看作是高不可攀、無法企及的東西;我們將六格瑪作為一個理想目標,并不斷朝著這個目標邁進,實施六西格瑪目的是改進我們的工作,最終獲得利潤,并非就一定要達到六西格瑪水平,因為要根據所處企業的現狀,實事求是。在開始實施六西格瑪時,先把六西格瑪的核心理念滲透到公司企業文化中去,影響員工的行為方式及工作方式。任何改善及變革都需要一定的過程,首先要進行變革管理分析,找出真正影響過程發生變異的“關鍵少數”變量,用數據及圖表表示出來,針對少數的關鍵因素提出多種解決方案,選擇最優方案進行試驗實施,明確可接受的西格瑪水平,保證改進達到或超過改進目標,最好先設定階段性目標,它可以在短時間內感受到變化,看到小成果,這樣,員工就有積極的成就感,就會投入更多精力。六西格瑪強調考核實施的結果,對實施結果進行及時評估,確保過程在改進實施后保持在受控狀態。六西格瑪的實施需要團隊的共同努力,通過財務評估,企業盈利,員工獲得成長,公司要對員工的成績認可、鼓勵或獎勵,提升員工的參與感和成就感,讓企業和員工一起成長。
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